Başlangıç durumu
Şirket üç yıldır büyüyordu ve gelir tablosu kâr gösteriyordu. Buna rağmen her ay sonunda ödeme planlaması krize dönüşüyor, tedarikçi vadeleri sürekli uzatılmaya çalışılıyordu. Yönetim, sorunun satış hacminde olduğunu düşünüyordu; ilk analiz bunun doğru olmadığını gösterdi.
Tespit ettiğimiz üç sorun
Birincisi, alacak vadesi sözleşmede 60 gün olmasına rağmen fiilî tahsilat süresi 96 güne çıkmıştı ve gecikmeler için hiçbir yaptırım uygulanmıyordu. İkincisi, üretim planlaması siparişe değil tahmine dayandığı için ara mamul stoğu iki yılda üç katına çıkmıştı. Üçüncüsü, yatırımlar uzun vadeli kredi yerine kısa vadeli işletme kredisiyle finanse edilmişti.
Uyguladığımız program
- Müşteri bazında kredi limiti ve vade politikası tanımlandı; limit aşımında sevkiyat sistem tarafından durduruldu.
- 13 haftalık nakit akışı modeli kuruldu ve her pazartesi güncellenecek şekilde finans ekibine devredildi.
- Ara mamul stoğu için azami seviye belirlendi, üretim planlama haftalık sipariş toplantısına bağlandı.
- İki bankayla yapılan görüşmelerde kısa vadeli borcun önemli bölümü uzun vadeli yatırım kredisine dönüştürüldü.
- Aylık kapanış takvimi yazılı hâle getirildi; mutabakatlar ay içine yayıldı.
Sonuç
On dört ayın sonunda nakit dönüşüm süresi 112 günden 71 güne indi, kısa vadeli borcun toplam borç içindeki payı %78'den %41'e geriledi. Aylık kapanış süresi 22 günden 6 güne inince yönetim, ay ortasında karar alabilir hâle geldi. Şirket, proje bitiminden sonra finans müdürlüğü kadrosunu kendi içinden büyüttü.
Çalışmadan kareler
